CONSTRUIR/RECONSTRUIR REDES DE FORMAS ORGANIZATIVAS ALTERNATIVAS

Madrid, España.

“SEGUNDA VIA DE AVANCE PARALELO DE UNA ORGANIZACIÓN HACIA SU METAMORFOSIS”

En la medida que un grupo de dirección va logrando una coalición madura dominante, está siendo capaz de desplegar el poder que le habilita a ir cambiando la estructura y funcionamiento de su organización acorde con la naturaleza de los retos que afronta.

Algunos directivos burocráticos confunden las prescripciones formales con el poder del que sólo son una parte. Así se explican los enormes cementerios de cambios fallidos que registran las organizaciones, desde mediados del siglo pasado.

Las prácticas que van produciendo la metamorfosis se van  identificando en:

  1. Dotar a la organización de una estructura capilar, que se ciña a las entidades del entorno que pueden proporcionar los recursos básicos ) y sobre los que pueden apreciarse los objetivos principales de la organización. —-pirámide de objetivos.
  2. Integrar en la coalición a los líderes de las unidades de la estructura capilar.
  3. Modelizar el sistema productivo de la organización, en una pirámide fines/medios, que habilite a prever las posibles desviaciones, y dar respuesta a las  novedades emergentes.
  4. Asegurar que cada escalón jerárquico dirige conscientemente hacia los objetivos principales, practicando un liderazgo suficiente que comprometa todos los recursos de la organización.
  5. Entender y hacer entender a todos los miembros de la organización que la estrategia primordial radica en conseguir una coalición con las entidades de su entorno mencionadas, a partir de un intercambio de compromisos mutuos.
  6. Los procesos de funcionamiento se han de basar en la negociación entre niveles que han de dar a lugar a pactos resultados/recursos.
  7. Practicar para ello una comunicación en dos sentidos, activada en un lenguaje narrativo que integre las motivaciones y percepciones de la organización, sus miembros y los entornos significativos.
  8. En el mantenimiento de los procesos que aseguren los buenos resultados juegan su papel irreemplazable los “buenos prácticos reflexivos” que identifican las malas prácticas, aseguran su sustitución por otras buenas y lideran los entrenamientos en las buenas práctica.
  9. Todo ello materializado en una relación continuada, que supere la aparente antinomia liderazgo/seguidismo, en procesos de identificación, priorización colectiva conjunta, y acompañamiento en las decisiones.
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